国际通信制造商：转型成为一种必须

国际通信制造商“忙”转型
　　在过去的2007年，苹果推出风光无限的iPhone手机，成为以移动电话实现互联网体验的新标准，苹果也由此成功实现了MAC-iPod-iPhone的产品演进，开创了新一代的商业模式。无独有偶，诺基亚投入巨资，实施一系列的跨国兼并：以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq、收购Enpocket移动广告公司。并相继高调推出维信和0vi平台．进行互联网业务的战略布局。诺基亚是手机市场的世界霸主，基于其稳固而庞大的市场份额，诺基亚的转型显然将带动整个手机行业发生改变。
　　除了苹果和诺基亚，其他重要的国外设备商也正处于转型之中。当艾文·雅各布将接力棒交给儿子保罗·雅各布，高通由技术向应用的转型也正式拉开了序幕。在成功实施国际化战略后，韩国三星日益认识到市场份额的重要价值，开始从其高端路线向低端路线渗透，一举超过摩托罗拉成为世界第二大终端制造商。索爱借助两家母公司在通信与消费电子上的强大技术领先优势，加强了手机的多元化，在音乐、拍照和互联网多个细分高端手机市场上，索爱屡有斩获。
　　固守传统的设备商日子似乎都不好过。爱立信专注于传统设备制造领域，并跟随运营商向综合信息提供商转型，但随着中国设备制造商发起的全球竞争以及3G产业化的进程落后于预期进度，爱立信陷入持续的低迷。与此相反的是，另一位设备制造巨人摩托罗拉低估3G产业化的速度，过分延续在2G上取得的成功，而没有充分挖掘3G带来的产业机会，也导致在全球市场份额的持续下滑。

主动转型超前布局

　　国际设备商转型的主要原因基本可分为两大类：现有市场受到威胁，被迫通过转型来适应革新；发现未来的巨大产业机会，主动转型，对未来进行超前布局。几乎每一个转型的制造商巨头都在转型的同时存在这两方面的原因。
　　苹果公司的主动转型，是对机会的把握，更是对替代的应对。苹果公司虽然牢牢地占据着音乐播放器的市场霸主地位，但是，3G的产业化带动了智能手机的普及。随着智能手机的音乐功能越来越完美，苹果公司的iPod遇到了真正的麻烦，因为人们会舍弃音乐播放器而选择音乐手机，却几乎不可能舍弃手机而选择音乐播放器。当苹果意识到手机是一个比播放器和电脑广阔许多倍的市场时，一个巨大的产业机会也出现在苹果面前，苹果毫不犹豫地将公司更名，不再定位于一个电脑公司，而且迅速推出2007最抢眼的电子产品iPhone。
　　在许多苹果迷看来，iPhone不是一件创新性的划时代产品，而更类似于填补一种本不应存在的缺憾。当苹果公司带着其强大的品牌能力、创新能力进军通信设备市场，带给信息通信行业的不仅是一种革新性的产品，而且通过与运营分享收益，颠覆了传统的商业模式。
　　诺基亚的主动转型是对未来核心竞争力的培育，更是对竞争困境的突围。诺基亚虽然是世界上最大的手机制造商，但是，庞大的产品线以及出货量却只能为公司带来微薄的利润率。在技术领域，诺基亚在与高通多年的知识产权斗争中始终处于下风，每年被迫向高通支付大量利润，在可以预见的未来，高通对核心技术的控制能力还在进一步增强，诺基亚基本不存在通过技术创新对行业进行重新洗牌的可能。在产品上，三星、多普达、索爱和摩托罗拉牢牢控制着细分的高端市场，诺基亚只能依托在低端市场上的庞大出货量加强规模经济效应。但即使在低端市场，中国设备制造企业的崛起几乎也是不可避免的，爱立信在系统设备制造领域所面对的竞争困境正在诺基亚身上发生。随着三星、摩托罗拉等企业向低端市场加强渗透，诺基亚处于夹在中间的位置，生存空间受到双面挤压，诺基亚的转型，成为生存所做出的必须改变。
　互联网的移动化趋势为诺基亚进行突围提供了产业机遇，手机在未来必将成为互联网的重要载体，诺基亚庞大的市场份额成为其转型的重要基础，虽然作为制造企业和服务企业之间存在巨大的差异，但是诺基亚为了摆脱竞争困境，必须抢占核心战略资源，必须开发未来具有巨大增长潜力的业务。为此，诺基亚创建了Ovi这一门户，从而为诺基亚手机用户接入移动互联网之“门”，通过Ovi，诺基亚重塑产业生态系统，也对现有的互联网商业模式进行创新，并从根本上改变诺基亚的发展轨迹。

争夺用户核心控制权

　　在“接入”的竞赛上，主要的国际设备制造商均把争夺用户接入控制权作为竞争的核心战略，但在采取的策略上不尽相同。苹果公司作为新进入者，控制用户的主要手段是通过手机平台，苹果公司集成了一批设备制造商和软件与服务提供商，最后通过与运营商合作的方式，形成了一条完整的产业生态系统，而自己则牢牢控制着这条产业生态链通向客户的入口——iPhone，从而加强了自己在产业链中的话语权，并能从运营收人中取得分成。基于庞大的用户群，诺基亚营造了一个更为庞大的产业生态系统，同时，诺基亚采取一种更具封闭性的作法，诺基亚控制了手机的操作系统，对于主要业务，如地图导航、音乐、游戏等都一一进行了控制，此外，诺基亚还采取企业兼并的方式，将整体产业生态系统都牢牢控制在自己手中。对接入的争夺不仅局限于设备制造商之间，系统软件商、互联网企业都全力争夺这一领域的主导权。微软推出了手机操作系统WM，企图延续它在PC操作系统上的优势；Google则提出基于开源操作系统的Android产业联盟。事实上，由于微软在PC上的巨大成功，使产业所有合作方都在与微软的合作中深怀戒心，微软在手机操作系统上继续延伸的雄心存在许多现实障碍。当Android最终成为一项不具有私有产权的手机操作系统而存在时，它将比任何一个其他版本的操作系统更容易被业内每个利益方接受，而这样的手机操作系统，将比PC的操作系统更容易沦为互联网的附属物，真正引导用户进人互联网世界的主流接入方式仍然是Google主导的“搜索接入”。
　　在现有资源的利用上，进行转型的设备制造商无一例外选择了最能体现自身现有优势的转型途径。苹果的转型基于其对电子产品消费特征的深刻理解以及创新能力，诺基亚基于其巨大的市场份额和庞大的制造整合能力，微软基于其在PC操作系统上的绝对市场优势，Google基于其强大的搜索计算能力。在通向目标的道路上，只有更充分借助自身在现有市场中的优势，才能在每一轮选择中避免淘汰，最终生存下来。
　　在新的技术能力上，设计能力成为一种核心竞争能力。与过去相比，通信终端的硬件性能已经得到极大的提升，产品的易用性比强大的功能更能得到用户的青睐。当越来越先进的信息产品如何使用本身成为一门专业技术，如何让最终用户顺利使用高科技产品将成为一门真正的核心能力。无论是苹果公司、诺基亚还是三星与索爱，他们都高度重视易用性和时尚性的设计。苹果品牌的强大号召力不仅仅因其产品具有的强大功能，更因其独特时尚的外观和友好的用户界面，使用户折服于苹果的魅力，成为苹果的Fans。诺基亚设计团队目前已经超过200人，专门设置了设计副总裁的职位，设计能力已经被诺基亚推到战略高度来对待。
　　在新的核心管理上，创新管理能力开始成为一种核心竞争能力。随着创新成为一种常态，设备制造商开始以创新为核心开展经营，资源是有限的，唯有创新创造的机会是无限的，唯有创新能够重建游戏规则，进而改变市场地位。对创新管理能力的不同已经成为苹果、诺基亚、高通、微软和Google等跨国公司制定竞争策略的关键因素之一。竞争的加剧要求企业能够对外部创新资源进行有效的组织管理，而科研管理能力又深刻影响企业的外部合作策略，并最终关系着企业进行产业生态系统的构建能力，以及对未来竞争的管理能力。

感言：转型须明确方向

　　国际设备制造商的转型，是必须的，也是必然的。虽然目前不能肯定转型的国际设备商一定能够获得成功，但我们观察到，全球化竞争是十分残酷的，即使曾经身为巨无霸的跨国公司，也会因固步自封而迅速走向边缘化，在短短几年之内，就丧尽优势，面临着生存的挑战。国际设备制造商的转型，是信息通信产业转型的一个组成部分，在人类社会发展到信息社会的阶段，个人信息化的进程为整个产业带来全新的机遇和挑战。
 　中国设备制造商的转型面临着比国际同行更多的挑战，他们不仅与国际设备制造商面临着同样的产业转型挑战，更肩负着中国信息通信产业由大到强，由制造到创造的历史使命。因此，中国设备制造商一直都在不断进行着转型的革新，在经济全球化的时代，中国设备制造商的转型过程更是一种跨越式的发展之路。

　　国际设备商转型带给中国同行以下几点启示：

　　第一，转型必须要而清晰的方向，必须认准在未来的产业中的机会所在。
　　第二，转型必须依托自身目前的优势资源。要确保在未来产业机会的抢夺中，自己具有最大的获胜把握。在转型的过程中，要审视现状与未来状态之间的差距，采取一条可实现的稳妥路径从现实状态过渡到理想状态。
　　第三，转型需要发展新的核心能力。创新管理能力、易用性设计能力都是重要的新型核心竞争能力，对于中国设备制造商来说，不但需要发展新的核心能力，还要弥补过去在能力上欠缺的一些短板，如国际化经营能力。
　　第四，转型要考虑竞合因素，要考虑其他国际设备商的转型战略。几乎没有任何两个跨国公司的转型目标是相同的，国际头们自学地根据自身优势，获取整个产业价值链上的一段利润。在全球视野下的竞争，已经不是简单的胜负关系，跨男公司往往在其宽广的业务领域与其他跨国公司采取既竞争又合作的复杂关系，竞争对手的概念正在模糊化。在中国设备制造商的挑战下，国际设备制造商经过重组与兼并，变得空前强大，对中国企业来说，转型既需要面对这些竞争的挑战，也可能借助国际设备商转型带来合作机遇。
　　第五，在高度不确定性的转型环境中，成功的转型并不取决于高深的战略构思与雄厚的可用资源，最重要的原则是尽可能地避免失误——能够最终生存下来的企业，将是笑到最后的成功者。


来源:世界电信